A través de los textos de Bolívar y Gairín se nos presenta una realidad diferente dentro del avance y la evolución de las organizaciones: las organizaciones que aprenden. ¿Qué son? ¿Qué proponen? ¿Cómo trabajan? Estas preguntas y muchas otras son las que ellos responden.
En la actualidad, nos encontramos en un flujo de situaciones, necesidades, obligaciones, innovaciones,... en definitiva, vivimos sumidos en una dinámica de cambio constante. Por ello, se hace necesaria esta nueva visión de la organización como algo igualmente dinámico, innovador, reciclable, ya que sólo de este modo podrá dar respuesta y enfrentarse a la realidad social que vivimos con sus necesidades y sus cambios. Por lo tanto, la organización que aprende, para poder ser considerada como tal, debe adaptarse en todo momento a la realidad en la que se encuentra, resolviendo de ese modo las necesidades reales a las que se enfrenta en este momento y ser capaz de superarlas con éxito y en consecuencia avanzar. En última instancia, una organización que aprende es justamente eso, una organización que avanza, que evoluciona en la dirección de las necesidades de cambio que se generan en su sociedad, entorno a sus miembros y así garantiza la mejora del funcionamiento de la organización.
Las organizaciones que aprender buscan elaborar nuevas metodologías a través de los cuales la evolución sea las y recursos eficientes, buscan una mejora real en su rendimiento, en el avance y en concreto en el aprendizaje de sus miembros.
¿Cómo podemos conseguir una organización que siga esta dirección? ¿Qué condiciones son necesarias para que esto sea posible? Pues bien, hay casi tantas como autores interesados en el tema; de este modo, hay quien indica la necesidad de la descentralización y el liderazgo (Louis, 1994); también, otros autores plantean la instauración de este nuevo reto a través de la planificación, implicación, indagación y reflexión, coordinación, desarrollo profesional y liderazgo (Ainscow y Hopkins, 1994); otros, sin embargo apuestan por el tiempo, madurez, competencia y responsabilidad de las personas que conforman la organización y en definitiva el equipo de trabajo. Y así podríamos seguir citando autores y condiciones, pero en realidad todos hablan de lo mismo: comunicación, cooperación, consenso, motivación de las personas que conforman la organización, interés por el avance y la innovación (es decir, investigación y experimentación), organización, planificación, liderazgo y, por último, que toda la actuación “parta de un análisis de la realidad, sea planificado y evaluado (…)”*, es decir, el cambio y cada iniciativa debe partir del centro concreto y debe basarse en las necesidades, los problemas, las carencias,... reales que tiene.
Para la consecución de todo lo que aquí se plantea se pueden seguir diversas estrategias dentro de las que encontramos, tanto aquellas enfocadas a la actuación secuenciada directa, la intervención, la aplicación y realización de hechos concretos, que supondrán, en última instancia, el fomento de la comunicación, y la actuación de los participantes (estrategias operativas), como aquellas dirigidas a toda la organización de un modo más generalizado y global, que implican una acción colectiva y cooperativa de los miembros (estrategias de carácter global). Éstas últimas suponen cambios y renovaciones en objetivos, estructuras y procesos organizativos. Otros autores elaboran otra distinción en cuanto a las estrategias planteando estrategias genéricas (que hacen referencia al profesorado) y específicas (hacen referencia a los procesos de reflexión que se llevan a cabo dentro de cada centro educativo) en función del nivel de concreción.
No obstante, aún conociendo la necesidad de poner en práctica todos estos hechos y a sabiendas de que mediante este tipo de iniciativas el funcionamiento de los centros sería más rentable, más eficiente, el aprendizaje seria mayor y mejor,... muchos centros y muchas organizaciones no educativa no lo llevan a la práctica, ¿por qué? quizá sea porque supone una inversión en formación, en tiempo, en personal,... en definitiva un desembolso económico importante para que el proyecto pueda arrancar, pero ¿no se dan cuenta que a la larga la inversión es más que rentable, no sólo a nivel de centro sino a nivel social? Creo, al igual que comentaba mi compañera Eva, que los centros deberían de ejercer su derecho y obligación a actuar en este sentido de manera autónoma y poner en marcha esta iniciativa por su cuenta y riesgo, dado que sólo uno mismo sabe qué necesidades tiene, es uno mismo el que tiene que buscar los medios, las herramientas y los procedimientos para solventarlas. Sólo si los centros actúan por sí mismo se podrá generar el cambio de mejora que todos estamos esperando.
Por último, antes de finalizar, me gustaría presentar dos artículos que me han parecido interesantes en relación a este tema:
* Cita de Gairín Sallán, J., Cambio de cultura y organizaciones que aprenden. Universitat Autònoma de Barcelona. Departament de Pedagogia Aplicada (Barcelona). España.
En la actualidad, nos encontramos en un flujo de situaciones, necesidades, obligaciones, innovaciones,... en definitiva, vivimos sumidos en una dinámica de cambio constante. Por ello, se hace necesaria esta nueva visión de la organización como algo igualmente dinámico, innovador, reciclable, ya que sólo de este modo podrá dar respuesta y enfrentarse a la realidad social que vivimos con sus necesidades y sus cambios. Por lo tanto, la organización que aprende, para poder ser considerada como tal, debe adaptarse en todo momento a la realidad en la que se encuentra, resolviendo de ese modo las necesidades reales a las que se enfrenta en este momento y ser capaz de superarlas con éxito y en consecuencia avanzar. En última instancia, una organización que aprende es justamente eso, una organización que avanza, que evoluciona en la dirección de las necesidades de cambio que se generan en su sociedad, entorno a sus miembros y así garantiza la mejora del funcionamiento de la organización.
Las organizaciones que aprender buscan elaborar nuevas metodologías a través de los cuales la evolución sea las y recursos eficientes, buscan una mejora real en su rendimiento, en el avance y en concreto en el aprendizaje de sus miembros.
¿Cómo podemos conseguir una organización que siga esta dirección? ¿Qué condiciones son necesarias para que esto sea posible? Pues bien, hay casi tantas como autores interesados en el tema; de este modo, hay quien indica la necesidad de la descentralización y el liderazgo (Louis, 1994); también, otros autores plantean la instauración de este nuevo reto a través de la planificación, implicación, indagación y reflexión, coordinación, desarrollo profesional y liderazgo (Ainscow y Hopkins, 1994); otros, sin embargo apuestan por el tiempo, madurez, competencia y responsabilidad de las personas que conforman la organización y en definitiva el equipo de trabajo. Y así podríamos seguir citando autores y condiciones, pero en realidad todos hablan de lo mismo: comunicación, cooperación, consenso, motivación de las personas que conforman la organización, interés por el avance y la innovación (es decir, investigación y experimentación), organización, planificación, liderazgo y, por último, que toda la actuación “parta de un análisis de la realidad, sea planificado y evaluado (…)”*, es decir, el cambio y cada iniciativa debe partir del centro concreto y debe basarse en las necesidades, los problemas, las carencias,... reales que tiene.
Para la consecución de todo lo que aquí se plantea se pueden seguir diversas estrategias dentro de las que encontramos, tanto aquellas enfocadas a la actuación secuenciada directa, la intervención, la aplicación y realización de hechos concretos, que supondrán, en última instancia, el fomento de la comunicación, y la actuación de los participantes (estrategias operativas), como aquellas dirigidas a toda la organización de un modo más generalizado y global, que implican una acción colectiva y cooperativa de los miembros (estrategias de carácter global). Éstas últimas suponen cambios y renovaciones en objetivos, estructuras y procesos organizativos. Otros autores elaboran otra distinción en cuanto a las estrategias planteando estrategias genéricas (que hacen referencia al profesorado) y específicas (hacen referencia a los procesos de reflexión que se llevan a cabo dentro de cada centro educativo) en función del nivel de concreción.
No obstante, aún conociendo la necesidad de poner en práctica todos estos hechos y a sabiendas de que mediante este tipo de iniciativas el funcionamiento de los centros sería más rentable, más eficiente, el aprendizaje seria mayor y mejor,... muchos centros y muchas organizaciones no educativa no lo llevan a la práctica, ¿por qué? quizá sea porque supone una inversión en formación, en tiempo, en personal,... en definitiva un desembolso económico importante para que el proyecto pueda arrancar, pero ¿no se dan cuenta que a la larga la inversión es más que rentable, no sólo a nivel de centro sino a nivel social? Creo, al igual que comentaba mi compañera Eva, que los centros deberían de ejercer su derecho y obligación a actuar en este sentido de manera autónoma y poner en marcha esta iniciativa por su cuenta y riesgo, dado que sólo uno mismo sabe qué necesidades tiene, es uno mismo el que tiene que buscar los medios, las herramientas y los procedimientos para solventarlas. Sólo si los centros actúan por sí mismo se podrá generar el cambio de mejora que todos estamos esperando.
Por último, antes de finalizar, me gustaría presentar dos artículos que me han parecido interesantes en relación a este tema:
- La Organización que aprende, de Berta Gonzalez Rivero.
- La Organización y el manejo de la información para el tercer milenio: El poder del potencial humano, de Percy Guija.
* Cita de Gairín Sallán, J., Cambio de cultura y organizaciones que aprenden. Universitat Autònoma de Barcelona. Departament de Pedagogia Aplicada (Barcelona). España.
No hay comentarios:
Publicar un comentario